المؤسس

رأسلنا

المبوبة

الخصوصية

عـن غـــــرب

فريق التحرير

  • ×
الخميس 13 يونيو 2024
بواسطة : 09-04-2015 07:38 مساءً 9.6K
المصدر -  

*

كشف منتدى الشركات العائلية بأن معظم الشركات العائلية تدار اليوم عن طريق الجيل الثاني، وأن 20% منها يتولى إدارتها الجيل الثالث، مشيراً إلى أن توريث الإدارة من جيل إلى جيل أصبح واقع تواجهه أغلبية الشركات العائلية في المنطقة.

حيث استعرض المنتدى خلال جلسة "الحوكمة والجوانب الإدارية" برئاسة الأستاذ أديب رشيد مدير الخدمات الاستشارية لمركز التميز للشركات العائلية بشركة ارنست ويونغ العديد من المحاور، تحدث في بدايتها الدكتور غسان أحمد السليمان رئيس مجموعة السليمان القابضة بعنوان "أسس اختيار وتعيين أعضاء مجلس الإدارة" وأوضح فيها بأن مهمة مجلس الإدارة تختلف عن مهمة المدير التنفيذي في الشركات العائلية، مشيراً إلى أن المهمة العامة لمجلس الإدارة تتمثل في رسم وتوجيه البعد الاستراتيجي والسياسات العامة للشركة وللمجلس الاستعانة في إنجاز مهامه بمن يشاء من خارج الشركة كتعيين مستشارين للمجلس أو خبراء فنيين.

وأبان السليمان بأن من أهم قواعد الحوكمة تعيين الثلث من* الأعضاء المستقلين وتعيين الاغلبية من غير التنفيذين بالشركة وأن لا يجمع بين منصب رئيس مجلس الإدارة وأي منصب تنفيذي بالشركة مثل منصب العضو المنتدب أو المدير العام أو الرئيس التنفيذي إلى جانب اختيار أعضاء مجلس الادارة وفقاً للتصويت التراكمي.

وأضاف بأن المهام التفصيلية لمجلس الإدارة قد تزيد أو تقل حسب نشاط الشركة العائلية وحجمها ووضعها القانوني، مبيناً بأن هناك مهام مشتركة مهما كان حجم الشركة أو نشاطها حيث يتعين أن تكون ضمن مهام مجلس الإدارة مثل انتخاب رئيس مجلس الإدارة، وتحديد رسالة ورؤية الشركة، وانتخاب وتعيين المدير التنفيذي، واعتماد وإقرار الخطط والموازنات التي أعدت في المستوى التنفيذي إضافة إلى اختيار وتعيين المراجع الخارجي.

كما تحدث الأستاذ أنيس مؤمنة الرئيس التنفيذي لمجموعة سدكو القابضة بعنوان "نمو الشركات العائلية من خلال حوكمة الشركات من منظور.. تطوير عملية الاستثمار والمحافظة على الموظفين"، حيث أكد بأن الشركات العائلية تُعدّ مرتكزاً مهماً يستند عليه اقتصاد المملكة العربية السعودية، يتحكم فيه أفراد العائلة بتوجهات ونشاطات الشركة، مبيناً بأنه لت تزال العديد من هذه الشركات في جيلها الأول أو الثاني، إذ تأسست خلال الـ50 عاماً الماضية، وبين بأن العديد من الشركات تواجه مرحلة حرجة في تطورها، وتقترب بسرعة من مرحلة انتقال السيطرة إلى الجيل التالي من العائلة.

واستعرض مؤمنة أبرز التحديات التي تواجه الشركات العائلية حيث بين بأن مخاطر النزاعات العائلية تتزايد مع نمو الشركة،* والتي غالباً ما تصبح حافزاً لمشكلات أكبر قد تهدد إستمرارية الشركة - التخطيط* للخلافة، فيما لا تزال العديد من الشركات العائلية في المملكة العربية السعودية تفتقر لوجود آليات عمل واضحة، إلى جانب الخصوصية التي تتصف بها الشركات العائلية، فقد تسمح عضوية مجلس الإدارة للغرباء بالإطلاع على بعض المعلومات الحساسة والشخصية للعائلة، والتي يصعب التصريح بها من قبل أفراد العائلة.

وكشف مؤمنة بأن معظم الشركات العائلية تدار اليوم عن طريق الجيل الثاني، وأن 20% منها يتولى إدارتها الجيل الثالث، مشيراً إلى أن توريث الإدارة من جيل إلى جيل أصبح واقع تواجهه أغلبية الشركات العائلية في المنطقة.

وأكد بأن كل جيل يقوم بإضافة عدد من أفراد العائلة إلى إدارة الشركة وبالتالي زيادة المسؤوليات وخفض محفظة الربح الذي يتم تقاسمه بين عدد أكبر من المساهمين، مستعرضاً فوائد نظام الحوكمة في الشركات العائلية، مشيراً إلى أن الإلتزام بأفضل آليات الحوكمة وممارساتها يوجد الثقة والراحة في التعامل بين الموظفين والعملاء و الشركاء على حد سواء، خاصة بين الأطراف التي تتشارك في القيم وتعمل على تحقيق الأهداف نفسها.

وأضاف مؤمنة أن معايير الحوكمة الصحيحة والسليمة الشركات العائلية تساعد على الإحتفاظ بموظفيها واستقطاب أفضل المهارات العملية، فضلاً عن أنها تساعد في الشركات العائلية الكبيرة كالشركات القابضة على تبادل الخبرات والموارد بين الشركات العاملة والتابعة لها على نمو الشركة بشكل أسرع وأكثر فعالية، وتعزيز التعاون بين مختلف أقسام وقطاعات الشركة فضلاً عن أنها تدفع الموظفين إلى النمو والنجاح في بيئة تعزز عملية تبادل المعلومات والموارد، الشركات العائلية للتتطلع إلى الإستمرار والنمو في المستقبل والتعامل مع تنمية المهارات وإيجاد ثقافة عمل تشجع الإبتكار والإبداع كأولوية في عملياتها وخططها، واعتماد آلية مكافأة ومحاسبة متساوية بين الموظفين (سواء من أفراد العائلة أو خارجها) تحفز السلوك الصحيح في مختلف أقسام الشركة وإداراتها، لاسيما أن الشركة التي تواظب على تطوير آليات الحوكمة لديها وترسيخ نظام مكافأة ومحاسبة عادلة بين موظفيها، تجذب* أبرز المهارات العملية في السوق للعمل لديها.

وأختتم مؤمنة حديثه بأن الهدف الأساسي لأي شركة عائلية ترغب في اعتماد أفضل الممارسات في مجال الحوكمة المؤسسية هو فصل العائلة عن المصالح التجارية للشركة، إلى جانب أهمية تعيين أعضاء مجلس الإدارة على أساس مهاراتهم الفردية وقدرتهم على العمل معاً من أجل مصلحة الشركة ككل.

كما تحدث الدكتور علي بن مفرح سرحان مدير مركز حوكمة الشركات وعضو هيئة التدريس بقسم المحاسبة بكلية العلوم الإدارية والمالية بعنوان "الفصل بين رئاسة المجلس والإدارة التنفيذية" مبيناً بأن الفصل بين رئاسة المجلس وبين الإدارة التنفيذية يعد إطار عام بهدف إحداث توازن بين ثلاث مكونات رئيسية من مكونات نظام العمل العائلي وهي الملكية والإدارة وشؤون العائلة.

وأوضح د. سرحان أهمية فصل الملكية عن الإدارة، والتي تعني أن تكون إدارة الشركة مستقلة في القرار عن تدخل الملاك. وفق مبدأين رئيسيين ليس بالضرورة أن كل من يملك يدير ولو حصل أن من يملك يدير، فلابد من توفر الكفاءة والتأهيل العلمي والمهني المناسبين للإدارة.

وأبان د. سرحان بأن فصل الإدارة عن الملكية لا يعني إبعاد أصحاب رؤوس الأموال عن إدارة منشآتهم، بل يعني أن المدير يجب أن يعين وفقاً لاعتبارات وظيفية لا علاقة لها بملكية رأس المال بل بالكفاءة.

وأبان د. سرحان بأن فصل الإدارة عن الإدارة لا يتوقف كمبدأ رئيسي من مبادئ الحوكمة بل يتعداه أيضا إلى فصل الإدارة عن الإدارة فإدارة الشركة تتمثل في مستويين رئيسيين هما المستوى الاستراتيجي والذي يتمثل في مجلس الإدارة (مجلس المديرين) في الشركات العائلية والمستوى التنفيذي المتمثل بالمدير التنفيذي للشركة الذي يتولى الجوانب التنفيذية المختلفة لعمل الشركة العائلية لتحقيق أهداف وثمار الحوكمة يتطلب الأمر فصل المستويين عن بعضهما وفق متطلبات الحوكمة.

وأكد على أهمية *تفعيل الدور الرقابي على أعمال الرئيس التنفيذي لأن الجمع بين رئاسة المجلس والمدير التنفيذي يعطي الرئيس التنفيذي أدواراً متعددة التنفيذ والرقابة على التنفيذ، وتكون تصرفاته غير خاضعة للرقابة، وهذا يفتح مجال للفساد الإداري والمالي داخل الشركة، مبيناً بأنه من المنظور المحاسبي يحقق الفصل بين هذين المنصبين مزايا على صعيد تقوية نظام الرقابة الداخلية، كما يلعب دوراً هاماً في دعم نشاط إدارة المراجعة الداخلية خاصة إذا ما روعي أن تكون تبعيتها وظيفيا( المكافآت – العزل أو الفصل – الترقيات) لرئيس مجلس الإدارة، وليس للرئيس التنفيذي، وتبعيتها إداريا للإدارة العليا بالشركة ( الرئيس التنفيذي)، أما بالنسبة للرقابة الخارجية على أعمال الشركة فعملية الفصل تدعم استقلال المراجع الخارجي، وبالتالي تضمن جودة عمل هذا المراجع.

واستعرض مزايا فصل الملكية عن الإدارة والتي تعد أهم مبادئ الحوكمة التي ينبغي التقيد بها حيث يسهل العمل في وجود المالك أو غيابه ويسهل إجراءات إدراج الشركات في الأسواق المالية (البورصة)، والانتفاع بمزايا الإدراج فضلاً عن تقليص وتحجيم الخلافات العائلية، وتحديد المسؤولية ويسهل المحاسبة والمساءلة، فضلاً عن الانعاكاسات الكبيرة على رفع كفاءة الأداء المالي والإداري وزيادة ورفع درجة الثقة في المعلومات المحاسبية.

وأختتم د. سرحان حديثه بأن فصل رئيس مجلس الإدارة ومنعه من ممارسة دور المدير التنفيذي يعد مبدأ هام من مبادئ الحوكمة يجب التقيد التام به لما يحققه من منافع وفوائد للشركة ولجميع الأطراف ذات العلاقة، ويجب أن تتضمنه أي لائحة حوكمة خاصة لأي شركة عائلية، وتفعيله تفعيلا واقعياً، كما يمكن أن نستنتج أن تضمين هذا المبدأ ضمن لائحة الحوكمة الصادرة عن هيئة السوق المالية وكذلك تضمينه ضمن الميثاق الاسترشادي لحوكمة الشركات العائلية الصادر عن وزارة التجارة لم يأت من فراغ بل لما لمبدأ الفصل بين رئيس المجلس ومنصب المدير التنفيذي من أهمية بالغة.

وبين بأن كثير من الشركات تعارض العمل بهذا المبدأ الهام، وتغلب العاطفة والمجاملة على العقل في هذا الشأن. موصياً ملاك هذه الشركات بالتحرر من العاطفة والمجاملة والأخذ بمبدأ الفصل بين الارتباط العاطفي وبين العمل المهني المبني على أسس وقواعد يجب عدم تجاوزها والدعوة لاستقطاب الطاقات البشرية المؤهلة وذات الخبرة العالية من خارج المساهمين أو الملاك والاستفادة من خدماتها في رفع كفاءة الأداء وتحسين المنتجات.

ثم تحدث الأستاذ عامر أفيوني الشريك بشركة ماكينزي وكومباني بعنوان "إزدهار الشركات العائلية على المدى الطويل" حيث أوضح بأن 15% فقط من الشركات العائلية طبقت الأسس الصحيحة للحوكمة، في الوقت الذي نشهد فيه زيادة في الوعي حول حوكمة الشركات عبر مجالس إدارة الشركات في دول مجلس التعاون الخليجي بشكل عام والشركات العائلية بشكل خاص التي تقوم حاليا بتبني الحوكمة لضمان مستقبلها.

وبين أفيوني بأن الحوكمة تساعد على حماية المساهمين، وتحسين أدائها، وتضمن استخدام الشركات لمواردها بشكل أكثر فاعلية إلى جانب استدامة الشركات ذاتها الأمر الذي من شأنه زيادة النمو الاقتصادي، مشيراً إلى أن الدراسات الميدانية تدعم الأثر الايجابي للحوكمة على الشركات العائلية لاسيما في جانب قيمتها السوقية.

وكشفت الجلسة بأن التقديرات الاقتصادية تشير إلى أن حجم أوصل الشركات العائلية السعودية تقارب ال 500 مليار ريال، حيث حققت نمواً كبيراً وتوسعت أنشطتها محلياً وخارجياً إلا أن الكثير منها شهدت نزاعات عدة بالجيل الثاني من الملاك نتيجة لعدم مواكبة الكثير منها لتطورات السوق التي تستلزم تحولها من الاستثمار الفردي إلى الاستثمار المؤسسي القائم على أسس تنظيمية وقانونية.

فصل الإدارة عن الملكية لا يعني إبعاد أصحاب رؤوس الأموال عن إدارة منشآتهم

20% من الشركات العائلية السعودية تدار عبر الجيل الثالث

*

كشف منتدى الشركات العائلية بأن معظم الشركات العائلية تدار اليوم عن طريق الجيل الثاني، وأن 20% منها يتولى إدارتها الجيل الثالث، مشيراً إلى أن توريث الإدارة من جيل إلى جيل أصبح واقع تواجهه أغلبية الشركات العائلية في المنطقة.

حيث استعرض المنتدى خلال جلسة "الحوكمة والجوانب الإدارية" برئاسة الأستاذ أديب رشيد مدير الخدمات الاستشارية لمركز التميز للشركات العائلية بشركة ارنست ويونغ العديد من المحاور، تحدث في بدايتها الدكتور غسان أحمد السليمان رئيس مجموعة السليمان القابضة بعنوان "أسس اختيار وتعيين أعضاء مجلس الإدارة" وأوضح فيها بأن مهمة مجلس الإدارة تختلف عن مهمة المدير التنفيذي في الشركات العائلية، مشيراً إلى أن المهمة العامة لمجلس الإدارة تتمثل في رسم وتوجيه البعد الاستراتيجي والسياسات العامة للشركة وللمجلس الاستعانة في إنجاز مهامه بمن يشاء من خارج الشركة كتعيين مستشارين للمجلس أو خبراء فنيين.

وأبان السليمان بأن من أهم قواعد الحوكمة تعيين الثلث من* الأعضاء المستقلين وتعيين الاغلبية من غير التنفيذين بالشركة وأن لا يجمع بين منصب رئيس مجلس الإدارة وأي منصب تنفيذي بالشركة مثل منصب العضو المنتدب أو المدير العام أو الرئيس التنفيذي إلى جانب اختيار أعضاء مجلس الادارة وفقاً للتصويت التراكمي.

وأضاف بأن المهام التفصيلية لمجلس الإدارة قد تزيد أو تقل حسب نشاط الشركة العائلية وحجمها ووضعها القانوني، مبيناً بأن هناك مهام مشتركة مهما كان حجم الشركة أو نشاطها حيث يتعين أن تكون ضمن مهام مجلس الإدارة مثل انتخاب رئيس مجلس الإدارة، وتحديد رسالة ورؤية الشركة، وانتخاب وتعيين المدير التنفيذي، واعتماد وإقرار الخطط والموازنات التي أعدت في المستوى التنفيذي إضافة إلى اختيار وتعيين المراجع الخارجي.

كما تحدث الأستاذ أنيس مؤمنة الرئيس التنفيذي لمجموعة سدكو القابضة بعنوان "نمو الشركات العائلية من خلال حوكمة الشركات من منظور.. تطوير عملية الاستثمار والمحافظة على الموظفين"، حيث أكد بأن الشركات العائلية تُعدّ مرتكزاً مهماً يستند عليه اقتصاد المملكة العربية السعودية، يتحكم فيه أفراد العائلة بتوجهات ونشاطات الشركة، مبيناً بأنه لت تزال العديد من هذه الشركات في جيلها الأول أو الثاني، إذ تأسست خلال الـ50 عاماً الماضية، وبين بأن العديد من الشركات تواجه مرحلة حرجة في تطورها، وتقترب بسرعة من مرحلة انتقال السيطرة إلى الجيل التالي من العائلة.

واستعرض مؤمنة أبرز التحديات التي تواجه الشركات العائلية حيث بين بأن مخاطر النزاعات العائلية تتزايد مع نمو الشركة،* والتي غالباً ما تصبح حافزاً لمشكلات أكبر قد تهدد إستمرارية الشركة - التخطيط* للخلافة، فيما لا تزال العديد من الشركات العائلية في المملكة العربية السعودية تفتقر لوجود آليات عمل واضحة، إلى جانب الخصوصية التي تتصف بها الشركات العائلية، فقد تسمح عضوية مجلس الإدارة للغرباء بالإطلاع على بعض المعلومات الحساسة والشخصية للعائلة، والتي يصعب التصريح بها من قبل أفراد العائلة.

وكشف مؤمنة بأن معظم الشركات العائلية تدار اليوم عن طريق الجيل الثاني، وأن 20% منها يتولى إدارتها الجيل الثالث، مشيراً إلى أن توريث الإدارة من جيل إلى جيل أصبح واقع تواجهه أغلبية الشركات العائلية في المنطقة.

وأكد بأن كل جيل يقوم بإضافة عدد من أفراد العائلة إلى إدارة الشركة وبالتالي زيادة المسؤوليات وخفض محفظة الربح الذي يتم تقاسمه بين عدد أكبر من المساهمين، مستعرضاً فوائد نظام الحوكمة في الشركات العائلية، مشيراً إلى أن الإلتزام بأفضل آليات الحوكمة وممارساتها يوجد الثقة والراحة في التعامل بين الموظفين والعملاء و الشركاء على حد سواء، خاصة بين الأطراف التي تتشارك في القيم وتعمل على تحقيق الأهداف نفسها.

وأضاف مؤمنة أن معايير الحوكمة الصحيحة والسليمة الشركات العائلية تساعد على الإحتفاظ بموظفيها واستقطاب أفضل المهارات العملية، فضلاً عن أنها تساعد في الشركات العائلية الكبيرة كالشركات القابضة على تبادل الخبرات والموارد بين الشركات العاملة والتابعة لها على نمو الشركة بشكل أسرع وأكثر فعالية، وتعزيز التعاون بين مختلف أقسام وقطاعات الشركة فضلاً عن أنها تدفع الموظفين إلى النمو والنجاح في بيئة تعزز عملية تبادل المعلومات والموارد، الشركات العائلية للتتطلع إلى الإستمرار والنمو في المستقبل والتعامل مع تنمية المهارات وإيجاد ثقافة عمل تشجع الإبتكار والإبداع كأولوية في عملياتها وخططها، واعتماد آلية مكافأة ومحاسبة متساوية بين الموظفين (سواء من أفراد العائلة أو خارجها) تحفز السلوك الصحيح في مختلف أقسام الشركة وإداراتها، لاسيما أن الشركة التي تواظب على تطوير آليات الحوكمة لديها وترسيخ نظام مكافأة ومحاسبة عادلة بين موظفيها، تجذب* أبرز المهارات العملية في السوق للعمل لديها.

وأختتم مؤمنة حديثه بأن الهدف الأساسي لأي شركة عائلية ترغب في اعتماد أفضل الممارسات في مجال الحوكمة المؤسسية هو فصل العائلة عن المصالح التجارية للشركة، إلى جانب أهمية تعيين أعضاء مجلس الإدارة على أساس مهاراتهم الفردية وقدرتهم على العمل معاً من أجل مصلحة الشركة ككل.

كما تحدث الدكتور علي بن مفرح سرحان مدير مركز حوكمة الشركات وعضو هيئة التدريس بقسم المحاسبة بكلية العلوم الإدارية والمالية بعنوان "الفصل بين رئاسة المجلس والإدارة التنفيذية" مبيناً بأن الفصل بين رئاسة المجلس وبين الإدارة التنفيذية يعد إطار عام بهدف إحداث توازن بين ثلاث مكونات رئيسية من مكونات نظام العمل العائلي وهي الملكية والإدارة وشؤون العائلة.

وأوضح د. سرحان أهمية فصل الملكية عن الإدارة، والتي تعني أن تكون إدارة الشركة مستقلة في القرار عن تدخل الملاك. وفق مبدأين رئيسيين ليس بالضرورة أن كل من يملك يدير ولو حصل أن من يملك يدير، فلابد من توفر الكفاءة والتأهيل العلمي والمهني المناسبين للإدارة.

وأبان د. سرحان بأن فصل الإدارة عن الملكية لا يعني إبعاد أصحاب رؤوس الأموال عن إدارة منشآتهم، بل يعني أن المدير يجب أن يعين وفقاً لاعتبارات وظيفية لا علاقة لها بملكية رأس المال بل بالكفاءة.

وأبان د. سرحان بأن فصل الإدارة عن الإدارة لا يتوقف كمبدأ رئيسي من مبادئ الحوكمة بل يتعداه أيضا إلى فصل الإدارة عن الإدارة فإدارة الشركة تتمثل في مستويين رئيسيين هما المستوى الاستراتيجي والذي يتمثل في مجلس الإدارة (مجلس المديرين) في الشركات العائلية والمستوى التنفيذي المتمثل بالمدير التنفيذي للشركة الذي يتولى الجوانب التنفيذية المختلفة لعمل الشركة العائلية لتحقيق أهداف وثمار الحوكمة يتطلب الأمر فصل المستويين عن بعضهما وفق متطلبات الحوكمة.

وأكد على أهمية *تفعيل الدور الرقابي على أعمال الرئيس التنفيذي لأن الجمع بين رئاسة المجلس والمدير التنفيذي يعطي الرئيس التنفيذي أدواراً متعددة التنفيذ والرقابة على التنفيذ، وتكون تصرفاته غير خاضعة للرقابة، وهذا يفتح مجال للفساد الإداري والمالي داخل الشركة، مبيناً بأنه من المنظور المحاسبي يحقق الفصل بين هذين المنصبين مزايا على صعيد تقوية نظام الرقابة الداخلية، كما يلعب دوراً هاماً في دعم نشاط إدارة المراجعة الداخلية خاصة إذا ما روعي أن تكون تبعيتها وظيفيا( المكافآت – العزل أو الفصل – الترقيات) لرئيس مجلس الإدارة، وليس للرئيس التنفيذي، وتبعيتها إداريا للإدارة العليا بالشركة ( الرئيس التنفيذي)، أما بالنسبة للرقابة الخارجية على أعمال الشركة فعملية الفصل تدعم استقلال المراجع الخارجي، وبالتالي تضمن جودة عمل هذا المراجع.

واستعرض مزايا فصل الملكية عن الإدارة والتي تعد أهم مبادئ الحوكمة التي ينبغي التقيد بها حيث يسهل العمل في وجود المالك أو غيابه ويسهل إجراءات إدراج الشركات في الأسواق المالية (البورصة)، والانتفاع بمزايا الإدراج فضلاً عن تقليص وتحجيم الخلافات العائلية، وتحديد المسؤولية ويسهل المحاسبة والمساءلة، فضلاً عن الانعاكاسات الكبيرة على رفع كفاءة الأداء المالي والإداري وزيادة ورفع درجة الثقة في المعلومات المحاسبية.

وأختتم د. سرحان حديثه بأن فصل رئيس مجلس الإدارة ومنعه من ممارسة دور المدير التنفيذي يعد مبدأ هام من مبادئ الحوكمة يجب التقيد التام به لما يحققه من منافع وفوائد للشركة ولجميع الأطراف ذات العلاقة، ويجب أن تتضمنه أي لائحة حوكمة خاصة لأي شركة عائلية، وتفعيله تفعيلا واقعياً، كما يمكن أن نستنتج أن تضمين هذا المبدأ ضمن لائحة الحوكمة الصادرة عن هيئة السوق المالية وكذلك تضمينه ضمن الميثاق الاسترشادي لحوكمة الشركات العائلية الصادر عن وزارة التجارة لم يأت من فراغ بل لما لمبدأ الفصل بين رئيس المجلس ومنصب المدير التنفيذي من أهمية بالغة.

وبين بأن كثير من الشركات تعارض العمل بهذا المبدأ الهام، وتغلب العاطفة والمجاملة على العقل في هذا الشأن. موصياً ملاك هذه الشركات بالتحرر من العاطفة والمجاملة والأخذ بمبدأ الفصل بين الارتباط العاطفي وبين العمل المهني المبني على أسس وقواعد يجب عدم تجاوزها والدعوة لاستقطاب الطاقات البشرية المؤهلة وذات الخبرة العالية من خارج المساهمين أو الملاك والاستفادة من خدماتها في رفع كفاءة الأداء وتحسين المنتجات.

ثم تحدث الأستاذ عامر أفيوني الشريك بشركة ماكينزي وكومباني بعنوان "إزدهار الشركات العائلية على المدى الطويل" حيث أوضح بأن 15% فقط من الشركات العائلية طبقت الأسس الصحيحة للحوكمة، في الوقت الذي نشهد فيه زيادة في الوعي حول حوكمة الشركات عبر مجالس إدارة الشركات في دول مجلس التعاون الخليجي بشكل عام والشركات العائلية بشكل خاص التي تقوم حاليا بتبني الحوكمة لضمان مستقبلها.

وبين أفيوني بأن الحوكمة تساعد على حماية المساهمين، وتحسين أدائها، وتضمن استخدام الشركات لمواردها بشكل أكثر فاعلية إلى جانب استدامة الشركات ذاتها الأمر الذي من شأنه زيادة النمو الاقتصادي، مشيراً إلى أن الدراسات الميدانية تدعم الأثر الايجابي للحوكمة على الشركات العائلية لاسيما في جانب قيمتها السوقية.

وكشفت الجلسة بأن التقديرات الاقتصادية تشير إلى أن حجم أوصل الشركات العائلية السعودية تقارب ال 500 مليار ريال، حيث حققت نمواً كبيراً وتوسعت أنشطتها محلياً وخارجياً إلا أن الكثير منها شهدت نزاعات عدة بالجيل الثاني من الملاك نتيجة لعدم مواكبة الكثير منها لتطورات السوق التي تستلزم تحولها من الاستثمار الفردي إلى الاستثمار المؤسسي القائم على أسس تنظيمية وقانونية.